Was ist Organisationsentwicklung?

Die Antwort auf die Frage im Titel scheint simpel: Natürlich die Entwicklung von Organisationen. Was Führungskräfte, zumindest jene, die Organisationen gestalten wollen, interessiert: Wie kann ich unsere Organisation so gestalten, dass sie weiterhin oder noch besser als bisher ihren Zweck erfüllt? 

Entwicklung braucht Zeit, und – sofern sie einem Zweck dienen soll – auch eine wohlüberlegte Steuerung. Um solch einen zweckorientierten Entwicklungsprozess professionell zu gestalten, sollten wir uns gut ausrüsten. Wir brauchen:
 

• Landkarten für die Orientierung
• Methoden für wirkungsvolles Gestalten
• Eine persönliche Haltung, die Betroffene einlädt, sich zu beteiligen
• Verbündete und Gleichgesinnte
• Mut, Energie, Nerven und Zeit: Mut, Unvorhergesehenes zu erleben, Energie für die Gestaltung, Nerven, wenn mehr Ringen um die Sache nötig ist als gedacht, und Zeit, weil Entwicklung selten über Nacht geschieht.

Landkarten für die Orientierung

In seinem so persönlich wie erhellend geschriebenen Buch «Crisis & Renewal – Meeting the Challenge of Organizational Change» unterscheidet der Autor David Hurst mit seinem Modell «EcoCycle» vier Phasen, die Organisationen durchlaufen:

Die vier Phasen des «EcoCycle»

1.    Die unternehmerische Phase 
In der unternehmerischen Phase werden Unternehmen gegründet. Jemand hat eine bahnbrechende Idee, mit der er Gleichgesinnte inspiriert. Das nötige Risikokapital wird mitgebracht oder aufgetrieben, alle krempeln die Ärmel hoch. Es herrscht Aufbruchstimmung, alle tun was sie am besten können und helfen aus, wo sie gebraucht werden. Not macht erfinderisch, kreative Lösungen werden gefunden und die Überzeugung, eine geniale Idee zu realisieren und sie auf den Markt zu bringen, motiviert nicht, sie energetisiert. Ein Vibrieren liegt in der Luft. Die Tage sind lang, die Nächte kurz, ausgeruht wird später.

2.    Wachstum und Formalisierung
Ist die gemeinsame Unternehmung erfolgreich, ist es nur eine Frage der Zeit, bis das erforderliche Wachstum den bisherigen modus operandi – kreative Selbstorganisation bei minimalen Absprachen – an die Grenzen bringt. Die Nachfrage steigt, es müssen Menschen eingestellt und das kreative Chaos der Anfangszeit geordnet werden: Funktionen, Prozesse und Strukturen wohlüberlegt und definiert werden: Wer kümmert sich um die Finanzen, das Marketing, die Rekrutierung, die Produktion und Lieferanten. Welche Kern-, Support- und Führungsprozesse brauchen wir, damit wir effizient skalieren können, und das, ohne die Qualität und Originalität, mit der wir unseren Ruf begründet haben, zu gefährden?

3.    Reife und Bürokratie
Bleibt das Unternehmen auf Erfolgskurs, stellen sich Routinen ein. Stabilität wird zu einem Ziel an sich. Innovationen werden nicht mehr nur als Chance, sondern auch als potentiell bedrohlich für bereits Erreichtes empfunden. Da schon lange nicht mehr jeder jeden kennt, das Angebotsportfolio breiter wird und somit die Komplexität des Unternehmens weiter steigt, müssen immer mehr Daten erfasst, analysiert, präsentiert und begründet werden. In der Anfangszeit noch gewollt und begrüsst, nährt dies bei manchen Unbehagen: Soviel Bürokratie hat’s früher nicht gegeben. Im Meer des Vibrierens – in der ersten Stunde noch uferlos – wachsen die Inseln des Seufzens spürbar. Ein stabiler Boden: ja. Aber das täglich Fliessende, Überraschende, Belebende: das war einmal. Nun ist der Unternehmensalltag eingekehrt.

4.    Krise und Zusammenbruch
Die Konkurrenz schläft nicht. Die geopolitische Lage führt zu unerwarteten Verwerfungen. Stabil geglaubte Lieferketten werden unterbrochen, neue Gesetze verabschiedet, disruptive Technologien bringen stabil geglaubte Marktpositionierung ins Wanken. Das sind die äusseren Faktoren. Auch innere Faktoren können zum Treiber einer Krise werden: das mittlere Alter der Beschäftigten verschiebt sich stetig Richtung Rentenalter, oder umgekehrt: Erfahrene Mitarbeitende setzen ihren beruflichen Entwicklungsweg ausserhalb des Unternehmens fort, womöglich bei der Konkurrenz. Mit ihnen geht wertvolles Know-How und der Zugang zu ihrem Netzwerk verloren. Solch einer Erosion folgt mitunter die Revolution – ein Turn-Around ist das Gebot der Stunde: Um die Krise zu meistern, werden Strukturen aufgebrochen, Prozesse neu definiert, neue Fach- und Führungskräfte rekrutiert.
Die erfolgreiche Bewältigung der Krise bedeutet Neubeginn. In der Logik seines Modells befindet sich das Unternehmen wieder in einer unternehmerischen Phase 1. Ein neuer Zyklus beginnt. Hurst unterscheidet zwischen Evolution und Revolution, zwei Entwicklungsprozesse, die sich abwechseln.

Revolution bezeichnet einen grundsätzlich diskontinuierlichen, disruptiven und transformativen Entwicklungsprozess. Hurst ordnet Phase 1, in der unternehmerische Innovation und Aufbauarbeit geleistet wird, diesem Entwicklungsmodus zu.

Evolution bezeichnet einen kontinuierlichen, inkrementellen und eher stabilisierenden Entwicklungsprozess. Hurst ordnet Phase 2, in der durch schrittweise Verbesserung und Regelungen Ordnung und Stabilität im Wachstumsprozess geschaffen wird, diesem Entwicklungsmodus zu.
 

Aus systemischer Sicht können wir sagen: Im evolutionären Modus der Entwicklung finden Veränderungen vor allem 1. Ordnung statt. Die Regeln werden nicht neu geschrieben, sondern umsichtig verbessert, angepasst und geschickter angewendet. Im Bild gesprochen: Wir spielen immer noch Mensch-ärgere dich nicht, lernen aber dazu, passen Taktik und Strategie so an, dass wir immer häufiger gewinnen. 

Im revolutionären Modus der Entwicklung finden Veränderungen 2. Ordnung statt. Wir verbessern nicht Taktik und Strategie, wir spielen ein neues Spiel nach neuen Regeln. 

Diese beiden Modi der Entwicklung sind komplementär und laut Hurst wiederkehrende Phänomene im Lebenszyklus eines Unternehmens. Das Eine ist nicht besser als das Andere, sondern je nach Phase des Unternehmens zu erwarten. Organisationsentwicklung bedeutet, diese Phasen im Blick zu haben und je nach Bedarf die evolutionäre, also kontinuierliche Entwicklung oder die – im wörtlichen Sinne: Not wendende – also revolutionäre Transformation bewusst zu gestalten.

Hier beginnt meine Arbeit – sofern die sorgfältige Auftragsklärung zu der geteilten Überzeugung führt, dass …
1.    … die erforderliche Entwicklungsarbeit nicht im Rahmen der gewohnten Besprechungsgefässe und Sitzungskultur als ein Punkt auf der Agenda platziert und abgehandelt werden kann, sondern eine eigene Prozessarchitektur benötigt und 
2.    … ich die geeignete Person für die Konzeption und Begleitung des Entwicklungsprozesses bin.

Methoden für wirkungsvolles Gestalten

Eine professionelle Prozessarchitektur stellt sicher, dass alle Betroffene des Entwicklungsprozesses im Rahmen der Möglichkeiten rechtzeitig informiert, ihre Fragen beantwortet, ihre Hoffnungen und Befürchtungen gehört, im Entwicklungsprozess berücksichtigt und Interessierte nach Möglichkeit in der Entwicklungsarbeit beteiligt werden.

Damit dies gelingt, benötigen wir ein Team, das den Prozess steuert – ein «steering committee», eine Steuerungsgruppe. Dieser gehören neben der auftraggebenden Person und mir als Prozessberater auch Vertreter der wichtigsten Interessensgruppen des Unternehmens an. 

Das Prinzip «Betroffene beteiligen» stellt sicher, dass Menschen sich nicht behandelt fühlen sondern im Rahmen der Möglichkeiten mitwirken können. Idealerweise entsteht eine Atmosphäre des gemeinsamen Gestaltens anstatt einer passiven Haltung des Abwartens: Mal sehen, was die da oben aushecken. 

Der Prozess beinhaltet nach einem Kick-Off in der Regel Workshops zu bestimmten Themen, in denen Aufträge für Arbeitsgruppen vereinbart werden. Deren Arbeitsergebnisse werden anschliessend in der Steuerungsgruppe oder direkt im nächsten Workshop präsentiert und weiter bearbeitet. 

Zwischen solchen Gefässen des kollektiven Entwickelns und Gestaltens tagt die Steuerungsgruppe, wertet bisherige Erfahrungen, Ergebnisse und andere relevanten Entwicklungen im Unternehmen aus und passt entsprechend die geplanten Schritte an. Wir arbeiten also nicht rigide einen fixen Plan ab, sondern bleiben am Puls des Geschehens und schneidern mit Blick auf das aktuell erreichte den weiteren Prozess nach Mass.

Wie ich arbeite erläutere ich → hier

Einen Einblick in die Praxis der Organisationsentwicklung biete ich → hier
 

Literatur: 

Hurst, David K.: Crisis and Renewal - Meeting the Challenge for Organizational Change, Harvard Business School Press, 2002

Weiterführende Literatur:

• Baumgartner, I; Häfele, W.; Schwarz, M.; Sohm, K.; OE-Prozesse - Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung. Ein Handbuch für Beratende, Gestaltende, Betroffene, Neugierige und OE-Entdeckende. HAUPT-Verlag, 6. Auflage, 2000.
• Doppler, K.; Lauterburg, C.: Change Management - Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag,2008.
• Ehmer Susanne et. al.: Überleben in der Gleichzeitigkeit - Leadership in der Organisation N.N., Carl-Auer Verlag 2016
• Häfele, Walter (Hrsg), OE-Prozesse initiieren und gestalten. Ein Handbuch für Führungskräfte, Berater/innen und Projektleiter/innen, Haupt-Verlag, Bern, 2007
• Heitger, Barbara, Serfass, Annika: Unternehmensentwicklung. Wissen, Wege, Werkzeuge für morgen. 2015
• Hock, Dee: Die chaordische Organisation, Klett-Cotta, 2008
• Hock, Dee: One From Many - Visa and the Rise of Chaordic Organization, Berret-Koehler Publishers, San Francisco, 2005
• Hurst, David K.: Crisis and Renewal - Meeting the Challenge for Organizational Change, Harvard Business School Press, 2002
• Jaworski, Joseph: Source. The Inner Path of Knowledge Creation. Oakland, 2012.
• Kruse, Peter: Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung. 2020.
• Laloux, Frédéric: Reinventing Organizations, 2014.
• McChrystal, Stanley, et al.: Team of Teams, New Rules of Engagement for a complex world, 2015
• Mintzberg, Henry et. al: Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. 2007
• Mintzberg, Henry: Understanding Organizations ... Finally! Structuring in Sevens, 2023
• Morrell, M.; Capparell, S.: Shackletons Führungskunst - Was Manager von dem großen Polarforscher lernen können. Rohwolt Taschenbuch Verlag, 9. Auflage, 2011
• Owen, Harrison: Open Space Technology - A User's Guide (3rd Edition), Berrett-Koehler, 1997.
• Rosa, Hartmut: Resonanz - Eine Soziologie der Weltbeziehung. 7. Auflage, 2017
• Satir, V.; Banmen, John; Gerber, J.; Gomori, M.: The Satir Model: Family Therapy and Beyond. 1991. Deutsch: Das Satir-Modell: Familientherapie und ihre Erweiterung, Jungfermann-Verlag, 2007.
• Scharmer, C. Otto: Theorie U - Von der Zukunft her führen - Presencing als soziale Technik, Carl-Auer Verlag, 2009
• Scharmer, O., Theory U - Leading from the Future as It Emerges - The Social Technology of Presencing, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 2009
• Scharmer, Otto; Käufer, Katrin (2013). Leading from the emerging future: from ego-system to eco-system economies (1st ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.
• Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 3rd Edition, Jossey Bass, San Francisco, 2004
• Senge, P; Scharmer, O.; Jaworski, J.; Flowers, B.; Presence - Exploring profound Change in People, Organizations and Society,Nicholas Brealey Publishing, London, 2008
• Senge, Peter M., Die fünfte Disziplin - Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Klett-Cotta, 1999
• Sennett, Richard: The Corrosion of Character, New York, 1999
• Weick, K. E.; Sutcliffe, K. M. :Das Unerwartete managen: Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, Schäffer-Poeschel Verlag, 2010.