Mein Verständnis von Organisationen

Komplexität umgibt uns wie das Wasser den Fisch. Und weil sie allgegenwärtig ist, sind wir uns ihrer selten bewusst. Es ist ein Leichtes, sie im Supermarkt zu übersehen – wenn ich ganz selbstverständlich mal wieder Avocados kaufe und diese mit meiner Bankkarte am automatisierten Self-Check-out bezahle. Welcher Boden muss bestellt, welche Pflanzen gepflegt, welche Menschen für die Ernte angeheuert und bezahlt, welche Lieferketten zuverlässig organisiert werden, damit ich Avocados kaufen kann? Für all dies braucht es das möglichst störungsfreie Zusammenwirken unterschiedlichster Organisationen, die nur deshalb funktionieren, weil Menschen – Tag ein, Tag aus – diese mit ihrer Lebens- und Arbeitskraft am Laufen halten.

Systemtechnisch betrachtet entstehen Organisationen durch das Zusammenwirken unterschiedlicher Funktionseinheiten, die durch Regeln und noch weit mehr durch eingespielte Muster wiederkehrender Verhaltensweisen zuverlässig für "Output" sorgen, der für andere Organisationen oder Privatpersonen einen verlässlichen Mehrwert schafft.

Ab einer bestimmten Stufe benötigt komplexes Zusammenwirken Reflexion – zumal in einer sich stetig wandelnden Welt. Eingespielte Verhaltensmuster müssen bewusst auf Nützlichkeit geprüft werden, Regeln und Prozesse, die in der Vergangenheit als Lösungen für damalige Probleme vereinbart und implementiert wurden, müssen hinterfragt und je nachdem aktualisiert oder verworfen werden.

Ohne bewusste Veränderungs- und Entwicklungsarbeit in Form kontinuierlicher Verbesserung (Evolution) und sporadischer Transformation (Revolution) bleibt jede Organisation früher oder später auf der Strecke. Mühsam erreichte Komplexität erodiert dann entweder langsam oder bricht wie ein Kartenhaus im Nu zusammen.

In meiner Rolle als Berater trage ich zur bewussten und umsichtigen Steuerung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen in Organisationen bei, indem ich Reflexions- und Resonanzräume für jene Menschen schaffe, die gemeinsam ihre Arbeitswelt hin zum Besseren entwickeln wollen.

In Reflexionsräumen beleuchten wir aus unterschiedlichen Perspektiven ein komplexes Thema, wir tauschen uns zu Sichten und Argumenten aus, beleuchten für und wider, treffen uns hoffentlich in einem gemeinsamen Verständnis dazu, was zu tun ist. Wenn nicht, entscheidet die Person, die führt. 

Ein Resonanzraum tut sich auf, wenn wir auch unsere persönlichen Werte und Interessen, die durch unser Thema berührt sind, thematisieren. Werte und Interessen teilen sich uns häufig über ein Bauchgefühl mit. Dieses ist unsere persönliche Resonanz. Vielleicht verstehen wir sie selbst noch nicht ganz. Doch im vertrauensvollen Dialog teilen wir uns mit und fragen nach: Was bereitet dir Unbehagen? Bei welchem Punkt? Kannst du dazu noch etwas sagen? 

Resonanz erlebe ich häufig indirekt. Eine Führungskraft zögert in einer Schlussrunde zum Tag, sich noch zu äussern. Ich frage interessiert nach seiner Einschätzung. Er lächelt verschmitzt und meint «Ich bin mir nicht sicher, ob wir mit Konsens alleine weiterkommen. Ich befürchte etwas zu viel «Spür-mich-fühl-mich». In solchen Momenten beglückwünsche ich mich, nachgefragt zu haben, denn es gibt mir Gelegenheit, ein Missverständnis aus dem Weg zu räumen, das er sonst mit nach Hause genommen hätte: «Oh nein», sage ich. «Das ist nicht meine Haltung. Wenn hier die Wünsche der Mitarbeitenden erkundet und klar formuliert werden, bedeutet das für euch als Führung nicht: Euer Wunsch ist uns Befehl. Die Wünsche der Mitarbeitenden dienen euch nur dazu, differenziert Antwort zu geben, und diese mit euren Werten und Interessen zu begründen.» Er atmet auf und sagt: «In dem Fall bin ich ganz dabei.»

Im Dialog auf Augenhöhe – unabhängig von Status und Funktion – wird die persönliche Energie der Beteiligten für die gemeinsame Entwicklung von Organisationen gewonnen, sofern wir erkennen: wir sind beieinander. Hierfür braucht es nicht nur geeignete Moderationstechniken und Methoden, sondern auch die passende Haltung eines jeden sowie eine gepflegte Kultur des Miteinanders, in der beherztes Ringen um die Sache den Team-Spirit belebt und nicht begräbt. Kurzum: Es braucht sowohl die Menschen als auch das Handwerk. Das eine ersetzt das andere nicht.

Erfolgreiche Organisationsentwicklung führt zu einer Steigerung des organisationalen Bewusstseins: Menschen kooperieren nicht nur eingestimmt auf Sinn und Zweck für die Erfüllung ihrer Zielvorgaben, sie entwickeln auch eine Kultur und Sprache für die gemeinsame Reflexion ihres Tuns im Alltag – und steigern damit ihre Fähigkeit zu Selbstorganisation und Entwicklung aus eigenen Kräften.

In einem bewusst gestalteten Entwicklungsweg richtet sich unsere Kompassnadel an Werten aus – nicht proklamierten, sondern gefühlten – deren Missachtung uns nicht kalt lässt. Wir tun gut daran, sie zu kennen, wenn wir Menschen für eine engagierte Umbau- und Entwicklungsarbeit gewinnen wollen. 

Werte wie Vertrauen wirken jedoch nur, wenn sie erfahren statt verkündet werden. Der Appell: «Habt Vertrauen!» auf einer Road-Show, die eine beunruhigte Belegschaft auf einen gewagten Turn-Around des Unternehmens einstimmen soll, trifft – sofern schon lange keine vertrauensbildenden Erfahrungen gemacht wurden – auf ausgedörrten Boden.

Als Berater in solch einer Situation empfehle ich, Vertrauen wieder entstehen zu lassen: Im ehrlichen Dialog reinen Wein einschenken, zuhören, Sorgen und Bedenken ernst nehmen und zum Mitgestalten bei der Bewältigung der Herausforderungen einladen. Die Einladung zum Mitgestalten wird nur ernstgenommen, wenn die Eingeladenen überzeugt werden können, dass Mitgestalten ihren eigenen Interessen und nicht dem Abbruch ihres Astes dient, auf dem sie sitzen.

Bedarf für professionellen Dialog besteht jedoch nicht nur in Krisenzeiten. 

Spannungsfelder sind ein Merkmal jedes komplexen Systems. Widersprüchliche Funktionen müssen erfüllt und die hierfür erforderlichen Massnahmen sorgfältig ausbalanciert werden: Forschen so gründlich wie möglich und Verkaufen so schnell wie möglich. Die Interessen der Mitarbeitenden glaubhaft würdigen und die der Anteilseigner ebenfalls. Investieren und Haushalten. Richtung vorgeben und im Dialog sein. Entscheiden und gemeinsam gestalten. 

Entscheidungen schaffen Rahmen für Gestaltungsspielräume. In Gestaltungsspielräumen schaffen Dialoge den Nährboden für vertieftes Verständnis der gemeinsamen Herausforderungen und kreative Ideen für deren Bewältigung. Hierfür braucht es sorgfältig konzipierte Zusammenkünfte in geeigneten Räumen mit genügend Zeit und angemessener Moderation. Es erfüllt mich, wenn Menschen in Workshops lebendig ins Gespräch kommen, Fragen stellen, Erfahrungen teilen, einander inspirieren und um Vereinbarungen ringen, die das Papier wert sind, auf das sie für das Fotoprotokoll geschrieben werden. Und vielleicht müder, aber inspirierter nach Hause gehen als sie gekommen sind.

Der Balanceakt in Spannungsfeldern gelingt nur jenen, die die Spannung nutzen, indem sie beide Seiten würdigen und sich nicht auf eine Seite schlagen. Wer dies dennoch tut, verliert an Integrationskraft – und das hat seinen Preis. Wie der Balanceakt zwischen Entscheiden und Dialog gelingen kann, zeige ich anhand eines Beispiels aus meiner Beratungspraxis → hier

Gelingt dieser Balanceakt über Zeit, entsteht etwas Bemerkenswertes. Einem vollendeten Kunstwerk merkt man nicht die Mühsal an, mit der es entstanden ist. Das gilt auch für gemeisterte Komplexität, die in so vielem verborgen ist – zum Beispiel in der verlässlichen Verfügbarkeit von Avocados.